Wir kennen Modelle aus der Naturwissenschaft. Sie bilden Wirkungszusammenhänge mathematisch ab und überprüfen diese experimentell. Aber welchen Sinn und Zweck haben sie im Bereich des Managements? Wir stellen Ihnen zwei Führungsmodelle vor, die die Unternehmensführung in Deutschland stark prägten.
Selbstsicherheit und Leistungsorientierung, Rationalität, Flexibilität, Fairness und nicht zuletzt Charisma – nicht nur diese Eigenschaften sollte eine gute Führungskraft mitbringen. Wer seine Mitarbeiter gut führen möchte, braucht vor allen kommunikative Kompetenzen! Motivieren, Feedback geben, Gespräche führen und der richtige Umgang mit den Mitarbeiten stehen für Führungskräfte an der Tagesordnung. Von unserer neuen Serie „Rhetorik für Führungskräfte“ lernen nicht nur potenzielle Führungskräfte viel, sondern auch all diejenigen, die bereits länger im Geschäft sind. Freuen Sie sich auf zahlreiche spannende Beiträge rund um das Thema Rhetorik und Führungskräfte!
Im ersten Teil unserer Serie stellten wir Ihnen unterschiedliche Führungsstile vor und zeigten auf, wie Sie Ihre Kompetenz als Führungskraft verbessern können.
Heute präsentieren wir Ihnen zwei der bekanntesten Führungsmodelle: Das Harzburger Modell und das St. Galler Management-Modell
Das Harzburger Modell – Delegation durch Verantwortung
Richard Höhn war Staats- und Verwaltungsrechtler zur Zeit des Nationalsozialismus. Nach dem Untergang des Dritten Reichs und dessen Entnazifizierung gründete er die Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft in Bad Harzburg. Dort konzipierte Höhn im Jahr 1962 das Harzburger Modell, welches die Unternehmensführung in Deutschland Jahrzehnte prägen sollte. Höhn empfand zu dieser Zeit, dass der autoritär und patriarchalisch geprägte Führungsstil in einer industriellen Gesellschaft nicht mehr angebracht sei. So entwickelte er in Bad Harzburg ein neues Führungsmodell im Sinne der Führung im Mitarbeiterverhältnis. Grundsatz dieses Modells war „Delegation durch Verantwortung“.
Grundprinzipien des Führungsmodells: ‘Allgemeine Führungsanweisung’ und ‘Stellenbeschreibung’
Delegation durch Verantwortung bedeutet, dass Entscheidungen nicht ausschließlich von einer Führungskraft getroffen werden, sondern auch von Mitarbeitern. Diese können jedoch nur innerhalb ihres eindeutig abgegrenzten Aufgabenbereichs handeln und entscheiden. In einer Stellenbeschreibung wird genau festgehalten, welche Aufgaben einem Mitarbeiter zuteilwerden. Der einzelne Delegationsbereich wird gegenüber der nächsthöheren und -niedrigeren Ebene abgegrenzt. Mittels der Delegation von Aufgaben besitzt eine Führungskraft nur „Führungsverantwortung“ und die „Handlungsverantwortung“ wird auf die Mitarbeiter übertragen. Neben der Stellenbeschreibung ist die allgemeine Führungsanweisung ein weiteres Prinzip, auf dem das Modell beruht. Darin werden die „Spielregeln“ für das Interagieren zwischen Mitarbeitern und Führungskräften festgelegt. Die Anweisungen enthalten Prinzipien, die festsetzen, wie eine Führungskraft sich gegenüber ihren Mitarbeitern zu verhalten hat und umgekehrt.
Kritik am Führungsmodell
Höhns Ziel war es, ein Gegenmodel zum patriarchalisch autoritären Führungsstil zu errichten. Häufig wird jedoch kritisiert, dass er es nur durch einen bürokratisch-autoritären Führungsstil ersetzte. Das Führungsmodell umfasst 315 Organisationregeln, besitz dadurch einen bürokratischen Charakter und tendiert eher zur Überorganisation. Zudem vernachlässigen die Führungsanweisungen das menschliche Fehlverhalten und ignorieren den Wandel eines Unternehmers. Auch wird daran kritisiert, dass es das Bedürfnis nach Selbstentfaltung kaum berücksichtigt.
Warum war das Modell trotz dieser starken Kritikpunkte so angesehen?
Unsere Gesellschaft hat sich gewandelt, wir kommunizieren heute komplett anders, als vor 55 Jahren. Daher ist es logisch, dass sich im Laufe der Zeit auch die Führungsmodelle verändert haben. Das Harzburger Modell diente dennoch als Grundlage für moderne Führungsmodelle. Die dort entwickelten Führungsgrundsätze lassen sich auch heute noch in Unternehmen finden.
Doch Organisationsformen sind flexibler geworden und festgefahrene Hierarchien schaden einem Unternehmen mehr, als sie helfen. Ein moderneres Führungsmodell ist das St. Galler Management Modell. Entwickelt wurde es in den sechziger Jahren von einer Reihe von Dozenten und Professoren an der Hochschule St. Gallen. Sie wagten einen entscheidenden Schritt, verabschiedeten sich von der herkömmlichen Betriebswirtschaftslehre und ebneten den Weg hin zur einer ganzheitlichen Managementlehre für Führungskräfte. Wer heute nach dem St. Galler Management-Modell arbeitet, versteht Führung als systemorientiertes Denken.
St. Galler Management-Modell
Das Führungsmodell dient Führungskräften wie eine nützliche Landkarte zur Orientierung. Es versteht unter ‚Management’ nicht einfach das Management eines Unternehmens, sondern ein System von Aufgaben. Die beiden Initiatoren Hans Ulrich und Walter Krieg waren überzeugt davon, dass eine theoretische Auseinandersetzung mit einem Unternehmen und dessen Umweltbeziehungen wichtig für die Management Lehre sind. Im Zuge dessen entstand 1972 das erste St. Galler Management-Modell. Zusätzliche Popularität erhielt das Führungsmodell in den neunziger Jahren durch die Untergliederung der Unternehmensführung in drei Ebenen. Und tatsächlich hat das Management-Modell in den letzten Jahren nie an Popularität verloren. Aktuell befindet sich das St. Galler Management-Modell in der vierten Generation im praktischen Einsatz. Denn das Modell liefert nicht einfach eine Sammlung von Konzepten und Schemata. Es versteht sich als ein Arbeitsinstrument für Führungskräfte, die damit Problemstellungen und Herausforderungen mit ihren Teams bearbeiten können.
Das neue St. Galler Management Modell
Heutzutage muss ein Unternehmen den Ansprüchen und Interessen einer Gesellschaft gerecht werden, diese Ansprüche verändern sich immer wieder. Daher wird das St. Galler-Management-Modell kontinuierlich optimiert. Eine neuere Version des Führungsmodells, das neue St. Galler Management-Modell, versteht Unternehmung als komplexes System. Es distanziert sich von den drei Ebenen der Unternehmensführung und schließt eine Vielzahl von Elementen ein. Das Modell beinhaltet sechs Grundkategorien. Diese stellen wir Ihnen nun anhand eines Beispiels vor.
Stellen wir uns folgendes Szenario vor: Peter Baum hat erfolgreich seine Ausbildung zum Braumeister abgeschlossen und möchte nun in die Fußstapfen seines Vaters treten. Hans Baum darf eine der bekanntesten Brauereien in der oberfränkischen Stadt Bamberg sein Eigentum nennen und leitet zudem die Gaststätte „Zum goldenen Baum“. Um sich einen Überblick über die Geschäfte zu schaffen, nutzt Peter das SGMM zur Orientierung.
Umweltsphären
Ein Unternehmen ist immer in einem Umfeld eingebettet, das die Geschäftstätigkeit des Unternehmens beeinflusst. Das St. Galler Modell bildet das Umfeld durch die vier Sphären Gesellschaft, Natur, Technologie und Wirtschaft ab. Jede dieser Sphären hat Einfluss auf das Handeln von Unternehmen. Wenn Peter die Geschäfte seines Vaters übernimmt, wird es für ihn bedeutend sein, die unterschiedlichen Sphären zu berücksichtigen. Beispielsweise muss er die gesellschaftlichen Ansprüche im Blick haben. Bamberg ist berühmt für seine Bierkultur, von daher kann er sich relativ sicher sein, dass seine verkauften Produkte in der Gesellschaft Anklang finden. Eine andere Sphäre, die Peter beachten muss, ist die Natur: Er ist dafür verantwortlich, dass das Bier gemäß den Richtlinien gebraut wird.
Anspruchsgruppen
Das Modell unterscheidet zwischen sieben Anspruchsgruppen, die alle individuelle Erwartungen und Ansprüche an ein Unternehmen hegen. Auch Peter muss zukünftig diesen individuellen Ansprüchen gerecht werden. Er sollte eine gute Beziehung zu seinen Lieferanten pflegen, stets beobachten, was Kunden zurzeit an Produkten bevorzugen und die Interessen der Stadt im Blickfeld haben. Auch zu seiner Konkurrenz sollte Peter ein gutes Verhältnis pflegen und diese nicht unnötig provozieren.
Interaktionsthemen
Interaktionsthemen stellen alles dar, was über die Anspruchsgruppen an das Unternehmen kommuniziert wird. Auch Peter muss stets die Interessen, Anliegen, Normen und Werte seiner Umwelt betrachten. In dem hier genannten Beispiel wäre dies die Anliegen des Brauereiverbandes und der Stadt, eventuell des Tierschutzvereins, der erwartet, dass im Gastronomiebetrieb ausschließlich Fleisch aus artgerechter Haltung verwendet wird. Weiterhin muss Peter die wandelnden Normen und Werte berücksichtigen. Etabliert sich etwa ein Trend hin zum Konsum von unalkoholischen Getränken, sollte auch Peter seine Produktsparte ändern und auf alkoholfreies, oder Light Bier setzen. Weiterhin sollte Peter die Ressourcen im Blick haben, wie zum Beispiel Hopfen, Malz und Wasser, die er für die Herstellung seines Produkts benötigt.
Ordnungsmomente
Diese bestehen aus Strategie, Struktur und Kultur. Um das Unternehmen seines Vaters weiterhin auf Erfolgskurs zu halten muss Peter sich eine Strategie ausdenken, die das Unternehmen von der Konkurrenz unterscheidet. Auch muss er sich mit der Struktur befassen. Welche Hierarchien herrschen im Unternehmen und wer ist für welche Aufgaben zuständig? Für Führungskräfte ist es einfacher auf Strategien und Strukturen Einfluss zu nehmen. Möchte Peter die Kultur des Unternehmens ändern, wird dies auf einen längeren Prozess hinauslaufen.
Prozesse
Drei Arten von Prozessen laufen im St. Galler Modell ab. Der Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozess. Im Managementprozess geht es um die Führungsarbeit. Hierzu beobachtet Peter seinen Vater bei der alltäglichen Führungsarbeit. Er erkennt, dass sein Vater den Mitarbeitern grundlegende Verhaltensregeln beibringt, indem er sie darauf aufmerksam macht, freundlich zu Kunden zu sein. Zudem bemerkt Peter, dass sein Vater neue Strategien entwickelt, um den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern. Hans plant dazu den Bau eines weiteren Gasthofs im Nachbardorf. Bei Geschäftsprozessen handelt es sich um Ausführen von Aktivitäten im Sinne der Kundenzufriedenheit. Unterstützungsprozesse sollen einen glatten Ablauf der Geschäftsprozesse bewirken. Peter könnte dazu zukünftig Mitarbeitergespräche einführen, um deren Ziele zu definieren.
Entwicklungsmodi
Um sich als ein erfolgreiches Unternehmen auf dem Markt zu positionieren ist es notwendig, kontinuierlich Veränderungen in einem Unternehmen durchzuführen. Peter könnte beispielsweise die Rezeptur des Bieres verändern, oder den Gastronomiebereich erweitern.
Und heute?
Heutzutage ist es wichtig, ein Unternehmen immer in das gesellschaftliche Umfeld einzubetten. Die erläuterten Grundkategorien geben dazu einen Überblick, welche Elemente Führungskräfte berücksichtigen sollen. Dies ist ein wichtiger Aspekt, weshalb sich das SGMM von anderen autoritären Führungsmodellen unterscheidet. Es betrachtet eben nicht ausschließlich das Unternehmen und bezieht systemtheoretische Grundlagen mit ein.
Das Management Institut in St. Gallen zählt mittlerweile zu den renommiertesten Business Schools und ist berühmt für die anspruchsvolle und praxisorientierte Management-Weiterbildung. Nicht zuletzt dank der Beiträge von Michael Ehlers. Er selbst ist bereits seit zehn Jahren an der SGMI als Dozent für Rhetorik tätig.
Hierarchische Strukturen lösen sich mehr und mehr auf. Führungsmodelle und Kommunikation haben sich in den vergangenen Jahren durch das Kommunikationszeitalter und gesellschaftliche Wandlung stark verändert. Das erfordert heute andere kommunikative Kompetenzen als damals. Deswegen spielt die Kunst der Rhetorik eine so große Rolle. Welche rhetorischen Kompetenzen Führungskräfte heut mitbringen müssen, erfahren Sie in unserer Serie „Rhetorik für Führungskräfte“. Im nächsten Teil zeigen wir Ihnen, wie Sie als Führungskraft richtig führen.
